Supervision Coaching

Betreuungscoaching

Der Unterschied zwischen Supervision und Coaching. Supervision und Coaching sind berufsbezogene Beratungsformen. Der Master-Studiengang Supervision / Coaching ist seit Anfang Juni mit einer eigenen Homepage im Internet vertreten: supervision-coaching-muenster. de Systemic Supervision, Coaching und die Schwerpunkte der Organisationsentwicklung. Betreuung von Teams und Gruppen.

Karriereberatung und Coaching für Einzelpersonen.

Der Unterschied zwischen Supervision und Coaching

Supervision und Coaching sind arbeitsplatzbezogene Formen der Beratung. Coaching wendet sich an die Zielgruppen von Geführten FührungskrÃ, Supervision an die von Geführten. ⢠Coaching ist primär Mitarbeiterentwicklung, während Supervision ist oft âPersonalentwicklungâ. ⢠Coaching zielt auf Veränderung von oben, während Supervision Veränderung von unten. ¢ Coaching von oben. Unter Coaching versteht man in den meisten Veröffentlichungen von einschlägigen empirische (Jüster, Hermann, Petzold 2002, Müller 2002 und andere) und nicht-empirische (Rauen 2002, Rückle 2002, Schreyögg 1995 und andere) Beratung fürfür Unter Coaching versteht man in den meisten Veröffentlichungen von einschlägigenFührungskrà Unter Coaching versteht man in den meisten Veröffentlichungen von einschlägigen und anderen Unter Coaching versteht man in den meisten Veröffentlichungen von Müller Unter Coaching versteht man in den meisten Veröffentlichungen von RückleRückle Unter Coaching versteht man in den meisten Veröffentlichungen von einschlägigen Unter Coaching versteht man in den meisten Veröffentlichungen von einschlägigen Unter Coaching versteht man in den meisten Veröffentlichungen von Unter Coaching versteht man in den meisten Veröffentlichungen von einschlägigen Unter Coaching versteht man in den meisten Veröffentlichungen von Unter Coaching versteht man in den meisten Veröffentlichungen von einschlägigen oder Unter Coaching versteht man in den meisten Veröffentlichungen von Unter Coaching versteht man in den meisten Veröffentlichungen von einschlägigen oder Unter Coaching versteht man in den meisten Veröffentlichungen von anderen Unter Coaching versteht man in den meisten Veröffentlichungen von einschlägigen n Unter Coaching versteht man in den meisten Veröffentlichungen von B Unter Coaching versteht man in den meisten Veröffentlichungen von einschlägigen bzw Unter Coaching versteht man in den meisten Veröffentlichungen vonet Unter Coaching versteht man in den meisten Veröffentlichungen von Führungskrà Unter Coaching versteht man in den meisten Veröffentlichungen vonet Unter Coaching versteht man in den meisten Veröffentlichungen von einschlägigen und Unter Coaching versteht man in den meisten Veröffentlichungen vonet Unter Coaching versteht man in den meisten Veröffentlichungen von einschlägigen Unter Coaching versteht man in den meisten Veröffentlichungen von Unter Coaching versteht man in den meisten Veröffentlichungen von einschlägigen Unter Coaching versteht man in den meisten Veröffentlichungen von Unter Coaching versteht man in den meisten Veröffentlichungen von einschlägigen Unter Coaching versteht man in den meisten Veröffentlichungen von Unter Coaching versteht man in den meisten Veröffentlichungen von einschlägigen.

Werden Menschen für in Unternehmen auf solche basale Aktivitäten hingewiesen, so wird von âSupervisionâ gesprochen. Werden sie hingegen zu den Führungsfunktionen von für befragt, ist das Coaching. Geschichtlich wurde die Supervision als âklinische Supervisionâ tatsächlich bei Grundfunktionen der Organisation, zunächst Sozialarbeit, später auch psychotherapeutische Form ( "Belardi 1992"). In dem weiteren Kurs wurde es auf andere Bereiche der Sozialdienste wie z. B. Psychiatrie (Eck 1999), Altenpflege (Belardi 1999) und Schule (Palzkill 1995, Schreyögg 2000, etc.) ausgedehnt.

Diese klinische Überwachung wird heute auch in Bereichen außerhalb des Sozialdienstleistungssektors, wie der öffentlichen Hand (Welling 1999, Seiler 1999) und in Unternehmen erprobt. In letzterem Fall versagt die Umsetzung der Aufsicht jedoch meist am Konzept. Dies ist âadministrative Aufsichtâ, d.h. Führungsfunktion, die nicht den klassischen Absichten der âklinischen Aufsichtâ als Form der Beratung entspricht.

Aber wenn man als gelernter Vorgesetzter - Freiberufler oder als Mitarbeiter einer korrespondierenden Personalentwicklung - die Verkäufer in einem Automobilhandel für seine tagtägliche Aufgabenerfüllung berät, könnte man dies als âSupervisionâ im Sinn einer Beratungsinteraktion beschreiben. D. h., sie müssen die Arbeiten einer Fachabteilung einplanen, Dienstpläne oder für zu ihrer Produktion machen, sie haben Ferienzeiten zu verzeichnen, Auseinandersetzungen zwischen Kollegen zu regulieren etc.

Steigt Führungskräfte in der Systemhierarchie auf, haben sie mehr und mehr Management-Funktionen zu übernehmen, während nimmt der Umfang der materiellen Funktionen ab. Das sind klassische Aufsichtsfragen. Wendet sich jedoch dieselbe Stationsleitung mit ihren formell untergeordneten Krankenschwestern oder ihrer Position in der gesamten Klinik an Führungsprobleme, so ist dies Coaching.

In dieser Funktion berät, betreut und coacht überschneiden. In der Systemhierarchie steigt der Mensch auf und muss dementsprechend immer mehr Führungsfunktionen wahrnehmen, je klarer seine Beratungsleistung ist. Daraus ergibt sich auch der zielgruppenspezifische oder aus dem Unterscheid zwischen Führungs- und Sachfunktion, dass Coach und Vorgesetzter über verschiedene Nuancen von Wissensbestände verfügen müssen müssen müssen aufweist.

Dies bedeutet zunächst, man benötigt weit gefasste Verwaltungskenntnisse, unter denen besonders modernes Ansätze aus den Bereichen Personalleitung und zunächst im Coaching zur Diskussion gestellt werden. Dabei empfiehlt es sich, sich mit aktuellen betriebswirtschaftlichen (Staehle 1998, Stolz 2000, Öchsler 2000, Steinmann & Schreyögg, G. 2000 u.a.) und arbeits- und organisationspsychologischen Konzepten (v. Rosenstiel, Regnet, Domensch 1999 u.a.) auseinanderzusetzen.

Seit Führungsfunktionen grundsätzlich in Unternehmen stattfindet, ist es auch erforderlich, dass der Coach über einen breit angelegten Fonds an organisations-analytischen Vorlagen (Kieser 1993, Türk 1989, Schreyögg, G. 1999 u.a.) Führungsfunktionen betreibt. AuÃ?erdem stellen wir fest, dass die geplante Wirtschaft auch nach ihrem Niedergang noch in den aktuellen wirtschaftlichen Kontext hineinragt (Schreyögg 2002).

Abgesehen von der Analysekompetenz benötigt der Trainer auch Methodenkompetenz, um an all diesen Kontextphänomene entsprechend zu arbeiten. Dazu verwendet er Organisationspläne, Funktionspläne oder Panoramas verschiedener Arten (Schreyögg 1995). Jetzt behauptet lässt aber nicht, dass ein Trainer ohne das Wissen von Vorgesetzten auskommt. Die Betreuungskonzepte sind, wie ich im folgenden darlegen möchte, bereits qua traditionell durch ein sorgfältige Argument mit beruflicher Interaktion gekennzeichnet.

Da Führungskräfte in vielfältigen interaktiv Bezügen steht, ist es beinahe selbstverständlich, dass ein ausgebildeter Trainer auch über die supervisorischen Fähigkeiten verfügt hat. Zuletzt nehmen gar die Meinungen zu, dass ein guter Trainer über breit gefächerte, also im Grundsatz über psychedelische Qualifizierungen verfügen sollte. nämlich erscheint immer häufiger, dass so genannte Business-Coaches, die wirtschaftlichen Milieus entstehen oder möglicherweise zum Thema Sport, Probleme von Managern sehr an vordergründig oder an Fakten adressieren (Berglas 2003).

Oft fehlt es an Sensibilität für Gesellschaftliche Aufstellungen, der Wagemut, sich als Vorgesetzte oder andere relevante Potenziale zu bezeichnen. Diese Mängel sind oft in der Biografie verortet und können oft nur korrigiert werden, wenn auch das Biografische nachvollzogen und auf die aktuelle Coachingsituation bezogen wird. Bei biographischen Exkursionen, die mehrere Wochen dauern, wird das Coaching jedoch therapeutisch.

Neuberger (1994) erklÃ?rt ausfÃ?hrlich, dass âPersonalâ ein Sammelbegriff aus der Management-Debatte ist. Unter diesem Gesichtspunkt ist âPersonalâ mit den Anlagen eines Unternehmens als Fertigungsmittel zu vergleichen. D. h., es muss durch Maßnahmen der Personalförderung für seine besondere für vergesellschaftet werden. Mit " Persönlichkeitsentwicklung " geht es um demgegenüber Impulse für die Entwicklung von individuellen menschlichen Potenzialen, wie es besonders gezielt in Selbst-Erfahrungsgruppen passiert.

Obwohl sich die Tradition der Supervision auf der einen und des Coachings auf der anderen Seite Ã?berschneidet, liegt der Fokus der Formierungen nun entweder mehr auf der Personalentwicklung oder mehr auf der âPersonalentwicklungâ. Uwe Böning ("2002") hat sich besonders fÃ?r die Geschichte des Coachings interessiert. Dort war er unter zunächst für ein mitarbeiterorientiertes Führungshaltung, das dort noch nicht erprobt wurde.

Ausbaustufe: In den nächsten Jahren hat Coaching verstärkt die Rolle der internen Organisationskarriereförderung erhalten. Der âKickâ: âWas in den USA auf der Ebene der Mittelhierarchie begonnen hat, hat sich nach dem Importieren in Deutschland in zweierlei Hinsicht gewandeltâ (Böning 2002, S. 27): Das Coaching wandte sich hier an das Top-Management primär, und schon Anfang der 1990-iger Jahre wurde es zu einer Form der Beratung durch Fremdberater.

Ab diesem Zeitpunkt wurde dort verstärkt auch Coaching als Form der Beratung betrieben (Berglas 2002). Seminar-Angebote an Führungstrainings als Coach? sind heute im Grunde genommen da, wo Ausbilder altmodische Führungstrainings in neuen Verpackungen auf den Markt bringen wollen. In den 1990er Jahren wurde Coaching zum integralen Teil der systematischen Mitarbeiterentwicklung für Führungskräfte. Die interne Organisationsmaßnahme, die von Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der unternehmenseigenen Personalabteilung durchgeführt umgesetzt wird, ist in der Regel per E-Mail an durchgeführt gerichtet.

Führungskräfte vom Top-Management werden dagegen nahezu ohne Ausnahme von externer Beratung unterstützt. Bei vielen Fällen, z.B. anlässlich von Problemstellungen mit 360-Grad-Assessments, stoßen wir auf Zusammenstellungen von innen und außen. Die internen Trainer erstellen das Führungskräfte für ein Coaching durch extern. Ausdifferenzierung: Gegen Ende der 1990er Jahre unterschied sich das Coaching in seinen Ausprägungen.

Zusätzlich zu den individuellen Beratungsformen wurden solche für -Kreise und für -Mannschaften aufgebaut. Zudem wurde bei Umstrukturierungen verstärkt auf Unterstützung gecoacht. In der Summe hat sich der Ausdruck Coaching zu einer âtiefen, psychisch orientierten Beratungsmethodikâ weiterentwickelt (Böning 2002, 28), die heute in Unternehmen verschiedener Sektoren, in verwaltungstechnischen Systemen, im Sozialbereich und auch in Kulturkreisen gelebt wird.

So wurde im Laufe seiner wachsenden Ausbreitung Coaching in verschiedenen Zusammenhängen eingesetzt, was sich auch konzeptionell in âTime-Coachingâ, âEDV-Coachingâ, âTV-Coachingâ etc. wiederfand. Hierbei gibt es neben dem flachen Trittbrettfahren auch allerlei ernst zu nehmende Maßnahmen, mit denen Führungskräfte für diese oder jene interne oder externe Aufgabe vorbereitet wird. 2.2 Die Geschichte der Entwicklung der Supervision als Maß der âpersönlichen Entwicklungâ Die Geschichte der Entwicklung der Supervision auf ursprünglich ist durch zwei verschiedene Stränge, eine Sozialarbeit und eine psychotherapeutische, gekennzeichnet.

Die Sozialarbeit, oft auch als âGeneral Supervisionâ (Schreyögg 1991) bekannt, wurde von Weigand (1989) mit Verweis auf Wieringa (1979) und Belardi (1992) beschreib. Der Gesamtaufbau von Supervision lässt gliedert sich in drei Phasen: In der administrativen Phase: Als Verwaltungsaufgabe entstand die Aufsicht zunächst aus freiwilligen Milieus mangelnder Hilfe in den USA.

Es handelte sich um äuà Aktionsproben der Helfer, mit denen den Menschen für, die eine aussagekräftige Tagesorganisation gefördert werden kann usw. gewonnen werden kann. Von der freiwilligen Aktivitäten der Charity Organisation Societies hat sich im Laufe der zwanziger Jahre die soziale Arbeit der Amerikaner entwickelt, die dann auch die Aufgaben des Vorgesetzten beibehält.

D. h., die beginnenden Social Worker und Social Worker in den USA haben bis heute von ihren Trainern oder von ihren übergeordneten Social Workern für ihre Aufgabenerfüllung qua Supervision unterstützen zu verlassen. Jahrhundert durch eine âTherapeutisierung der Aufsichtâ ersetzt. Hieraus entwickelte sich die âSoziale Fallarbeitâ und die âSoziale Gruppenarbeitâ, die im Grundsatz von Psychotherapeuten unter Ansätze genutzt wurde.

Aber auch diese Arbeiten mussten nun anders als bisher betreut werden. Nun ging es bei nämlich immer mehr um die Persönlichkeit des Profis als Interaktions-Partner der Kunden. Deshalb hat auch die Betreuung der Sozialarbeiterinnen und Sozialarbeiter die Prozeduren von therapyähnlicher intensiv genutzt. Einige Vorgesetzte folgten der Psychoanalyse Ansätzen, die die Mängel von Professionals akzentuierte, andere orientierten sich an humanistisch-psychologischen Konzeptionen, die die Potenziale von Professionals ressourcenorientiert aktivieren wollten.

Grundsätzlich wird die US-Aufsicht in der Sozialen Arbeit noch heute durch individualisierte Behandlungskonzepte geprägt (Stoltenberg, Delworth 1987, Belardi 1994). Die Vorbildfunktion für ist bereits um 1925 im echten Psychotherapeuten Zusammenhängen entstanden. Im weiteren Prozess ergab sich die Anforderung, die ersten eigenen Analysearbeiten von Trainingskandidaten in der so genannten Kontrollanalytik (Schlesinger 1981) zu kontrollieren, d.h. in der hier hinterlegten Verständnis zu überwachen.

In dem weiteren Kurs wurden in allen Psychotherapieschulen Betreuungskonzepte für die Psychotherapeutenausbildung entwickelt. Das Konzept der therapeutischen Betreuung orientierte sich stets am zu vermittelnden therapeutischen Ansatz. Dieser therapeutischen Tradition der Supervision wurde nun in Ansätze der allgemeinen Supervision Rechnung getragen, wobei die soziale Arbeit und die Psychotherapietradition der Supervision fast kongruent wurden. All diese Ansätze haben grundsätzlich eine Personalentwicklung der Vorgesetzten zum Ziel.

Vielmehr bemühen sich viele Vorgesetzte gezielt, ihre Vorgesetzten auf der Grundlage ihrer fachlichen Schwerpunkte zu fördern. Die kontextorientierte Phase: Da mit diesen Betreuungskonzepten vielfach auch größere Institutionen betreut wurden, kam es im Laufe der 1980er Jahre im deutschen Sprachraum zu Widerständen gegen diese Betreuungsform. Es wurde nun vermehrt als âindividualisierte-therapeutische Engführungâ der US-Tradition der Supervision verstanden (Belardi 1994).

Angesichts der Erkenntnis, dass soziale Arbeiten - in zunehmendem Maße auch psychotherapeutische - in organisatorische Kontexte eingebettet sind, hat sich die Erkenntnis entwickelt, dass dieser Zusammenhang auch in die Wiederherstellung der beruflichen Tätigkeit und damit in die Betreuungskonzepte einbezogen werden sollte. Von da an verlagerte sich eine große Zahl von Betreuern auf die Erarbeitung von Alternativkonzepten.

Doch da Supervision durch ihre Tradition aus dem Sozialdienstleistungssektor beinahe durchgängig als eine beziehungsbezogene Form der Arbeit verstanden wurde und werden wird, ist präferierte eine Ansätze, die das Interpersonelle oder das Informelle betont. Bis heute liegt der Fokus auf gruppen-, familien- oder kommunikationstherapeutischen Modellen als Grundlage für und der Kontextanalyse in der Supervision. Grundsätzlich gilt bis heute, dass die Aufsicht der âPersonalentwicklungâ gewidmet ist.

Genauso wenig findet man bei der Fallbeschreibung oder Konzeptpräsentation Streitigkeiten mit der Funktionsfähigkeit der Vorgesetzten im fachlichen Zusammenhang. Eine weitere Unterscheidung zwischen Supervision und Coaching bezieht sich auf die beabsichtigte Ausrichtung von Veränderung Das Coaching zielt auf nämlich Veränderung von oben, die Betreuung Veränderung von unten. In der Praxis ist dies der Fall. Betreuen Sie dagegen die Leitung der Klinik oder das gesamte Management lässt, so ist von vornherein beabsichtigt, Veränderung von oben einzuführen.

Wie bereits erwähnt, sind aus der kontextorientierten Betreuungsphase so genannte Teambetreuungsformen entstanden. In der Teamaufsicht steht der Betreuer fÃ?r eine solche soziale Einheit gegenüber, die entweder tatsächlich ohne bezeichnete FÃ?hrung ist oder deren Rangordnung zunÃ?chst wenig besetzt ist und die durch die PrÃ?senz des Betreuers â??schrumpftâ??. Führungskräfte, nämlich haben oft wenig Legitimität in teamorientierten Zusammenhängen.

Analog zur organisatorischen Entwicklung agiert der Teamleiter dann als Veränderer, indem er das gesamte Unternehmen von Grund auf zu Veränderung anregt. Nur in der Größenordnung gibt es einen Unterschied: Der OE-Experte fühlt fühlt fühlt die Veränderung von Großanlagen, der Teamleiter für die Veränderung kleinere zuständig. Bei Veränderungsrichtung stellen sich Supervisionen oder OE-Projekte als ideologischer Gegenpol zum Coaching heraus.

Während Bei der âTeamâ-Supervision werden die Beeinflussungspotentiale des kollektiven als nicht oder als geringes hierarchisiertes mÃ? Daher ist es nicht verwunderlich, dass Vorgesetzte, die den OE-Konzepten nahestehen, der Coaching-Debatte mit deutlichen Nachteilen gegenüberstehen ("Weigand 2001").

Jetzt wird kaum jemand diese schallende Organisation Veränderungen im Prinzip die Unterstützung durch Führungskräfte bedürfen leugnen wollen. In der Managementtheorie wird das Veränderung von Unternehmen ohnehin als eine der zentralen Aufgaben von Führungskräften angesehen. Unter Realität Führungskrà für¤fte nämlich nämlich sind immer dazu verpflichtet, die eine oder andere Firmenstrategie, für die eine oder andere Organisation etc. zu entscheiden.

Welche Rolle spielen niedrigere Hierarchiestufen in den Veränderungsprozessen, die von Coaching flankiert werden? Qualifizierte Coachings werden nach Möglichkeit direkt unter Führungsfunktion empfohlen. Danach ist es notwendig, Führungskräfte zu ermutigen, die betreffenden Arbeitnehmer zur Teilnahme an allen einschlägigen Beschlüssen zu ermutigen. Führungskräfte wird dann die Mitarbeitenden auffordern, ihre Meinungen zu artikulieren, ihren professionellen Berater zu konsultieren und ihren gesamten persönlichen und professionellen Einsatz für würdigen zu kennen.

Führungskräfte wird dann auch in ihren Wechselwirkungen mit allen Betroffenen verdeutlichen, dass die" Gelinden" der gemeinsamem Aufgabenstellung langfristig von denjenigen, die die täglich und stündlich die "eigentliche Arbeit" machen, nämlich die materiellen Funktionen erfüllen. Belardi, N. (1994): Aufsicht in den USA â" Heute. 2/1994, (2), 107-123 Belardi, N. (1999): Aufsicht in der Altenpflege.

Böning, U. (2002): Der Triumph eines Personalentwicklungsinstrumentes. Ort: Rauen, C. (Hrsg.): Manuelles Coaching (2. Auflage). Die soziologische -sozial-dramatische Deutungsfolie für die Supervision. Buer, F. (Hrsg.): Ausübung der Psychodramatik. Eck, D. (1999): Supervision in der psychiatrischen Abteilung. Jüster, M., Hildebrand, C.D., Petzold, H.G. (2002): Coaching aus der Perspektive von Führungskräften â" eine Studie.

Rauen, C. (Hrsg.): Manuelles Coaching (2. Auflage), Göttingen, Bern, Toronto, Seattle. Pálzkill, B. (1995): Aufsicht und Unterricht. OSZE 2/1995.107-123. Rauen, C. (Hrsg.)(2002): Manuelles Coaching (2. Auflage). Im Jahr 2002: Gruppencoaching. Ort: Rauen, C. (Hrsg.): Manuelles Coaching. Schlesinger, H.J. (1981) : Daten : Anmerkungen zum vierzehnstündigen Überwachungsprozess. Ein integrierendes Leitbild (1991): Supervision.

Aufbaustudium ((1995): Coaching. A Einführung für Übung und Schulung. Hrsg. (2000): Supervision und Coaching für die Schulthemen. (2002). Gebrauchsanweisung für für den Trainer. Schreyögg, G. (1999): Gestaltung (3. Auflage). Seiler, D. (1999): Sei achtsam. Die besondere Lage der Innenaufsicht in einer Behörde. Stoltenberg, C.D., Delworth, U. (1987) : Supervising counsellors and therapists. Weigand, W. (1989): Soziale Arbeit â" Das Herkunftsland der Aufsicht.

Integrationstherapie 3-4/1989, 248-259 Weigand, W. (2001): Coaching: eine Methodik - Supervision: ein Begriff. Bei: van Kessel, L., Fellermann, J. (Hrsg.): Supervision und Coaching in europäischer Blick. Wieringa, C.F. (1979): Aufsicht in den verschiedenen Entwicklungsstadien. Im: Akademia für Jugendliche dfragen (Hg.): Supervision im Spannungsfeld zwischen Mensch und Einrichtung. Momente und Ängste in der Supervision.

Weshalb sich Verwaltungsmitarbeiter für die für Supervision begeistern. Im vorliegenden Artikel werden die zentralen Differenzen zwischen Supervision und Coaching erörtert. Zunächst besteht sie in einer Zielgruppen-Differenz, dann betont Coaching die Förderung der Funktionsfähigkeit und die Betreuung derer. Als dritten Schritt zielt Supervision Veränderung auf niedrigere Hierarchiestufen, während Coaching Veränderung auf einen Einstieg von oben.

Resümee: Dieser Artikel konzentriert sich auf den Unterschied zwischen Coaching und Supervision. Die erste Supervision und das Coaching beschäftigen sich mit verschiedenen Gruppen in Organisationen, ein zweiter Punkt ist, dass Coaching mehr professionelle Entwicklung ist, Supervision mehr für Selbsterfahrung. Die Supervision ist als dritter Punkt eine Veränderung von unten und das Coaching von oben.

Auch interessant

Mehr zum Thema