Krisenmanagement Unternehmen

Das Krisenmanagementunternehmen

Chancen der Prävention: Sicherheit und Krisenmanagement im Unternehmen - Krisennavigator®. Krisensituationen waren schon immer ein Vorbote von Auseinandersetzungen, Krieg oder Zusammenbruch und damit so uralt wie die Menschen. Die chinesischen Zeichen für Krisensituationen bestehen aus zwei Elementen: Das, was Krisenmanagement so wichtig - und wahrscheinlich auch aufregend - macht, ist die Möglichkeit, das Schlechte in das Gute zu verwandeln.

Unter dem Schlagwort "Krise" notiert das Wörterbuch unter anderem "Entscheidungssituation, Wendepunkt, Highlights einer gefÃ?hrlichen Entwicklung". Allen Unternehmenskrisen ist gemein, dass der Lebensnerv des Betriebes von einem oder mehreren Ereignissen entscheidend mitgenommen wird. Krisenherde sind immer auch Äußerungen der entsprechenden Politik, Wirtschaft, Gesellschaft und Gesellschaft.

Umweltbewusstsein, Internationalisierung, offene Landesgrenzen, Sozialscheren, Produktionsverlagerungen und Zusammenschlüsse sind nur einige der Ereignisse, die ein beträchtliches Konflikt- und Krisenpotenzial für Unternehmen haben. Krisensituationen kommen von drinnen und draußen. Veränderungen der Politik, Migrationsstörungen durch politische Unruhe und gesellschaftliche Disparitäten in der Gesellschaft, staatliches Eingreifen in das Unternehmen, Schwierigkeiten durch europäische Deregulierung (Beispiel Schengen), bewaffnete Konflikte, Piraterie, Erpressung, Geiselnahmen, Entführungen, Geiselnahmen, Entführungen, EDV-Angriffe, Ad-hoc-Gruppen gegen das Unternehmen, Umweltkatastrophen.

Zukünftige Krisensituationen werden sich in zunehmendem Maße daraus ergeben: Engagement für Produktsicherheit und Produkthaftpflicht, Bestechung, Wirtschaftsspionage, unerlaubter Konkurrenzkampf, teilweise Stilllegung oder Stilllegung von Unternehmen, Übergriffe durch Interessengruppen, Übergriffe durch aggressives Medium, E-Business und Internetrisiken, Nutzung von Gentechnologie, Umweltverschmutzung, unkontrollierbare Krankheitserreger wie BSE und HIV, Erpressung, Geiselnahmen, Entführungen, Hijacking, Politikkrisen, Ethnie- und Religionskonflikte, Joint Venture mit strafrechtlichen Kooperationspartnern, Verlagerung der Produktion in sicherheitsrelevante Zonen, Fremdenverkehr in Krisensituationen.

Die deutschen Arbeitnehmer und Unternehmen, aber auch die ausländischen Arbeitnehmer der deutschen Unternehmen, haben aus Sicht der Verbrecher einen großen Wert - sei es bei Übergriffen auf Menschen, Institutionen und andere Firmenwerte in Deutschland und vor allem im internationalen Umfeld. Überall auf der Welt sehen wir, dass Krisensituationen vor allem durch eine ständige Zunahme der Bereitschaft zur Gewaltanwendung und durch den Einsatz neuester technischer Mittel seitens der Verbrecher determiniert werden.

Das eigentliche Risiko der Wirtschaftskrise besteht darin, dass sie außer Rand und Band geraten und zu einer unternehmerischen Bedrohung wird. Krisensituationen können in kurzer Zeit zu einem Verlust an Glauben und Zuversicht in die Unternehmenskompetenz führen. Bei Firmenkrisen kann es unmittelbar auftauchen. Auf der anderen Seite werden Krisensituationen immer kurzfristiger. Man ist überwältigt von Krisenmeldungen und unverblümt.

Die Schocks halten für das Unternehmen oft nur wenige Tage oder gar nicht an. Das heisst aber nicht, dass die Krise weniger gefährlich wird. Jeder, der sich den geschäftlichen Anforderungen unserer Zeit stellen will, ist unweigerlich von Krisensituationen bedroht. Zeitgemäßes Wirtschaften heisst daher auch alltägliches Krisenmanagement in der täglichen Arbeit. Ein funktionierendes Krisenmanagement muss alle Krisenentwicklungen optimal vermeiden oder im Krisenfall fachgerecht regeln.

Erfahrungsgemäß stellen die noch nicht vorbereitete und mit eigenen Mitteln nicht lösbare Krisensituationen für das Management oft nicht lösbare Aufgabenstellungen dar, vor allem wenn die Krisenursachen im Zusammenhang mit der eigenen Leistungsfähigkeit oder Unfähigkeit stehen. Krisensituationen sind immer auch Management- oder Vertrauensängste und oft die Folge von Führungs- oder Fachkompetenzmangel.

Mit Frühwarnsystemen und vorsorglichen Risikoabschätzungen können viele Krisensituationen vorhergesagt werden. Krisensituationen kommen nicht von ungefähr, viele sind gar nicht zu vermeiden. Auf der anderen Seite ziehen Unternehmensentscheidungen oder soziale Veränderungen Unternehmen immer mehr in eine Krisensituation, in der sie mehr zu Opfern als zu Tätern werden - zum Beispiel durch Unternehmenszusammenschlüsse oder Umstrukturierungen ohne eigenes Verschulden.

Anscheinend werden die Firmenkrisen der nächsten Jahre immer vielschichtiger und damit schwieriger bei der Suche nach Lösungen. Zukünftig gilt es, geschäftskritische Ereignisse durch ein Höchstmass an Vorbeugung zu vermeiden und "aus dem Schlechten das Gute zu machen, indem alle zur Verfügung stehenden menschlichen, organisationalen und fachlichen Ressourcen genutzt werden". Ob durch die schlichte ausgeklügelte Vorstellung des Krisen-Managers oder durch rechnergestützte Fall-Simulation in verschiedenen Ausprägungen.

Denn je komplizierter die Krisen sind, desto komplizierter muss die Reaktion, das Krisenmanagement sein. Korrektes Krisenmanagement in unvorhergesehenen Situationen kann Unternehmen nachweisbar nicht nur vor Schäden schützen, sondern auch gewinnbringende Vorteile aus der Krisensituation herausholen, wenn z.B. Kommunikations-, Vertriebs- und Finanzstrategien gemeinsam auf ein bestimmtes Unternehmensziel zugehen.

Professionelle Krisenbewältigung bedeutet: eine zeitnahe und adäquate Gegenmassnahme. In der zweiten Krisensituation kann man sich jedoch nicht auf die bewiesene Antwort verlassen, denn jede Krisensituation ist eine Einzelfall. Ein Produkt kann beim ersten Mal unschädlich sein, beim zweiten Mal kann es den existenziell bedrohlichen Abruf darstellen, auf den man sich vielleicht nicht ausreichend vorbereitete.

Last but not least geht es auch um die interne Haltung, mit der das Unternehmen im schlimmsten Fall an die Krisen herankommt - im positiven wie im negativen Sinne. Das übrige Unternehmen - und damit auch die Bevölkerung - wird dies rasch erfassen und die Massnahmen letztlich nutzbringend (produktiv) oder behindernd (katastrophal) einleiten. Gerade in Krisenzeiten strahlt man das aus, was man ist, Laien oder Krisenhelfer.

Für die Krisenbewältigung gibt es keinen generellen Fahrplan, sondern erprobte Ergebnisse und Regelungen - zum Beispiel für die Einrichtung einer personal-, organisations- und logistikgerecht vorbereiteten Notfall-Task Force. Am besten sollten diese Ergebnisse berücksichtigt werden, bevor die "Krisenregion" entsteht. Vorschrift Nr. 1: Krisensituationen bedürfen einer präventiven Herangehensweise an das mögliche Problem der Krise.

Dies bedeutet: Festlegung möglicher Bedrohungen des Unternehmens, Planung und Organisationsvorbereitung (Krisenplan/Krisenteam), Krisenmanagement-Kompetenz durch geschultes Fachpersonal, Reaktionsfähigkeit/Bereitschaft der Entscheider und Krisenmanager, Fähigkeit, mit so vielen Teams wie möglich über einen längeren Zeitraum zu reagieren. Zweitens: Krisensituationen bedürfen einer umfassenden und sofortigen Reaktion. Die ersten Maßnahmen sind für ein erfolgreiches Krisenmanagement ausschlaggebend.

Ziel des Handelns in der Krise muss es sein, den Zielkonflikt zu lokalisieren, zu begrenzen und so weit wie möglich vom übrigen Unternehmen entfernt zu halten. Die Krisenbewältigung spielte aus gutem Grunde eine wichtige Funktion im Rahmen des weltweiten Krisenmanagements. In den ersten 24 Std. werden oft Krisensituationen "gewonnen oder verloren".

"Dritte Regel: Krisensituationen brauchen Kommunikation in der Krise. Krisensituationen ohne Publicity sind einfacher zu bewältigen. Die Bevölkerung oder ihre eigenen Angestellten lernen nichts von vielen Krisensituationen oder erst, wenn sie sie überlebt haben. Konflikte werden oft erst durch Indiskretionen des Unternehmens zu einer Krise. Der Schutz von Informationen im Krisenmanagement steht an erster Stelle. Vertraulichkeit ist auch eine Art der Kommunikation in der Krise.

Meist ist die Krisensituation jedoch unweigerlich mit der Bevölkerung verknüpft, oder sie bedroht die Allgemeinheit. Krisenbewältigung ohne Krisensituationen PR-Konzept ist ein gefährliches Zeitalter. Viertens: Der Notfallmanager muss eine ausgeprägte Person sein. Notfallmanager sind in erster Linie von Fachleuten unterstützte Allgemeinmediziner. Man sollte das nötige Zutrauen des Managements und des Personals haben, anwesend sein und nicht durch die Sache in der Hand gefühlsmäßig aufgeladen werden.

Geprüfte Krisenspezialisten sind durch:: Sie trifft die Menschen und wird von Menschen bewältigt. In Krisensituationen (z.B. Entführungskrisen oder Massenentlassungen) kann die Furcht vor Fehlentscheidungen zu einer schweren internen Sperrung oder einem Rückstau von Entscheidungen führen. 2. Besonders wenn rasches Eingreifen unter Belastungsbedingungen gefordert ist, kann der übliche Ablauf beeinträchtigt werden.

Eine krisengerechte Handlungsweise ist dann kaum noch möglich. Deshalb ist es von großer Bedeutung, dass nicht nur Fachleute in den Krisentrupp entsandt werden, sondern auch kompetente Entscheider, die in extremen Situationen belastbar sind und eindeutig in ihre Aufgabe unterwiesen werden. In vielen Fällen kommt eine Form der Krisenbelehrung zum Tragen, bei der unter anderem beschlossen wird, dass der Einzelne nicht für seine Vorschläge oder Beschlüsse verantwortlich gemacht werden kann, sondern dass die Entscheidung über die Krise als gesamtunternehmerische Entscheidung ertragen wird.

Krisenentscheidungen sollten nach Möglichkeit auch im Gespräch getroffen und gesichert werden. Das Krisenmanagement sollte im Einklang mit den unternehmensethischen Leitlinien stehen. Das hängt sicher von der Natur der Krisensituation ab. Häufig beeinträchtigt eine Geschäftskrise die Kompetenz oder Teilkompetenz anderer Einrichtungen oder Stellen. Die Aufteilung der Verantwortlichkeiten oder die Überschneidung bei Krisen mit kriminellen Hintergründen wird besonders klar.

Auch in Deutschland, wie in anderen westlichen europäischen Staaten, gibt es eine ausgeprägte Tendenz, zu viel von der geschäftlichen Entscheidungsfindung der Politik zu hinterlassen. Das passiert überhaupt nicht, weil die Politik danach strebt, sondern vor allem dann, wenn das Unternehmen keine Meinung zu wichtigen Themen hat oder nicht haben kann. Die Zielsetzung einer Notfallorganisation ist es, ein aufgetretenes Phänomen so schnell und souverän wie möglich zu beheben.

Der Aufbau der Belegschaft soll also keine zusätzlichen organisatorischen Probleme oder Managementprobleme verursachen, sondern die Umsetzung der Konzernstruktur einander näher bringen. Gewisse Krisensituationen erfordern unterschiedliche Krisenteams. Alle sollten ihre Aufgabenstellung wissen und darauf gefasst sein. Consultants sind nicht formale Mitglieder des Krisenmanagement-Teams. Die Kriseneinheit muss im Zentrum oder als Ganzes reaktiv sein.

Die Zusammensetzung eines Krisenteams ist letztendlich abhängig von der Grösse und dem Charakter des Unter-nehmens. Sie hat sich im internationalen Vergleich bewiesen, der Krise drei Stufen zuzuordnen: Krisenentscheide: Dies ist in der Regel der Vorsitzende des Vorstandes mit der Ebene des Geschäftsführers. Sie haben die strategische Ausrichtung des Krisenmanagementprozesses zu definieren und gegebenenfalls zu korrigieren.

Auf der Ebene der Entscheidung wird die tatsächliche Umsetzung der Krisensituation dem Krisenmanagement überlassen. Das Krisenteam: Das Krisen-, Arbeits- oder Notfallteam führt die Anweisungen der Entscheidungsebenen aus und macht Handlungsempfehlungen bereit. Sie handelt und handelt nach den Grundsätzen des Unternehmertums. Formell umfasst es einen Führer und spezielle krisenbezogene Funktionen. Im Krisenteam wird unterschieden: das erweiterte Krisenteam, das aus bestimmten Sonderfunktionen zusammengesetzt ist.

Bevorzugt sollte ein Krisenteam nach dem Erwachsenwerden nicht mehr als sieben Menschen umfassen. Er ist in der Regel der Sicherheitsmanager, Kontrolleur, Anwalt oder PR-Manager des Hauses, kann aber auch aus jeder anderen Managementposition kommen. Der Vorsitzende des Vorstands sollte niemals selbst das Krisenmanagement leiten. Es ist ratsam, in komplizierten Situationen einen Koordinationsberater zu benennen, der den administrativen Aufwand für den Chef des Krisenstabs reduziert.

The Local Team: In vielen FÃ?llen ereignet sich der Vorfall vor den Toren des Zentrums - zum Beispiel bei Geiselnahmen oder EntfÃ?hrungen. Aus diesem Grund wird vor Ort ein eigenes Projektteam gebildet, das die Richtlinien des Krisenstabs umsetzen und die Veranstaltungen vorort managen wird. Bei Bedarf wird sie von der Hauptverwaltung betreut.

Das lokale Projektteam ist für den Krisenverlauf von großer Wichtigkeit, da es im Mittelpunkt des Interesses steht und am besten in der Lage ist, die Situation einzuschätzen. Im Falle einer unvorhergesehenen Krisensituation ist es wichtig, dass der Bericht so rasch wie möglich den Chef des Krisenstabs erreichen kann, dass eine Inventur durchgeführt werden kann und erste Entscheidungen gefällt werden können.

Hier ist bereits erkennbar, ob das Krisenmanagement über ausreichende Entscheidungskompetenzen verfügt oder ob aufwändige Genehmigungsverfahren erforderlich sind. Erste Einschätzung des Risikopotenzials durch den Krisenstableiter, Freischaltung des Kerngeschäfts, Meldung an Entscheidungsträger und Betroffene, Freischaltung des Krisengebietes, Aufbau von Kommunikationsanbindungen, Sicherstellung der Reaktionsbereitschaft, Start der Information. Viele Krisensitzungen haben das Nachteil, dass gerade zu Krisenbeginn zu viel und zu lange gesprochen wird.

Die Behauptung, dass alles andere im Hintergrund der Firmenkrise steht, ist ebenfalls unhaltbar. Krisensituationen können sich über mehrere Tage oder sogar über mehrere Tage hinziehen. Die Krisenbewältigung muss daher so gestaltet sein, dass die tägliche Arbeit weitestgehend störungsfrei weitergehen kann. Dies wird durch definierte Verantwortlichkeiten und Vorschriften sowie die Absicht, die Krisensituation zu "managen" und nicht von ihr kontrolliert zu werden, gewährleistet.

Besonders zu Krisenbeginn sind sinnvolle Prüflisten nützlich, zum Beispiel über erste Maßnahmen bei den festgelegten Bedrohungen des Unternehmens. Bedrohungsanalysen sind dann ein sich wiederholendes und für den Verlauf der Krisensituation zentrales Thema. Aus diesem Grund sollte das Analysesystem bei jeder Krisenbesprechung anhand einer speziell entwickelten Prüfliste formell überprüft werden.

Die Erfahrung hat gezeigt, dass nach dem ersten Auftreten das Einzelinteresse der Mitglieder des Krisenstabs nachlässt. Die Verfügbarkeit des örtlichen Personals muss in international bedeutsamen zeitlichen Unterschieden durch eine angemessene Anwesenheit am Firmensitz sichergestellt werden. Auch alle wesentlichen Krisenentscheide sollten juristisch überprüft werden. Dies betrifft vor allem die Auseinandersetzung des Betriebes mit den rechtlichen Interessen anderer Länder.

Krisenmanagement sollte unauffällig und so unauffällig wie möglich sein. Wenn möglich, sollte ein Pressecenter mit geeigneter Ausrüstung - wie z.B. Fernseher, Videoaufzeichnung, Hörfunk und Austauschleitungen - im Krisengebiet vorhanden sein. Einige Krisensituationen verlangen ein alternatives Krisengebiet, zum Beispiel bei Kundgebungen oder Betriebsschließungen. Jedes Krisenteam hat einen Krisenstabssekretär. Sie hat die Aufgaben, die Verwaltung vor, während und nach der Wirtschaftskrise zu übernehmen und die Verpflegung zu gewährleisten.

Am liebsten sollte sie die ursprüngliche Schriftführerin des Krisenstabs sein. Aufgrund der ständigen Belastung ist ein Stellvertreter für diese Aufgabe in der Regel unentbehrlich. Ein Krisenplan dient nicht dazu, die richtigen Lösungen für die Krisen zu bieten, sondern einen präventiven Ansatz für alle denkbaren Bedrohungen zu entwickeln und bereit zu sein, eine organisatorische Struktur zu schaffen, den benannten Funktionären die Aufgabe zu übertragen, das Krisenmanagement in Prüflisten zu regulieren und eine Datenerhebung über interne und externe Kontaktstellen vorzubereiten.

Im Ernstfall sollten nur die Notfall-Checklisten verwendet werden. Das Einbinden von Teilkonzeptionen - zum Beispiel des Krisenkommunikationskonzeptes - ist sinnvoll. Die Unternehmen stellen sich verstärkt auf die Wirtschaftskrise ein. Die Vorteile des Krisentrainings liegen darin, dass sich die eingesetzten Funktionäre anhand eines klassischen Bedrohungsbildes und einer dazugehörigen Fall-Simulation mit der Thematik vertraut machen können.

Interne oder externe geschirmte Ausbildung des Krisenstabs - ein eventueller Einzelfall wird vollständig abgespielt. Übungen im Unternehmen unter Mitwirkung aller potentiell betroffener Stellen - z.B. des Sekretariats, der Zentrale und der Kommission. Eine Krisenschulung sollte etwa einmal pro Jahr stattfinden. In Ausnahmesituationen kann das Krisenmanagement auf die Hilfe von externen Beratern zurückgreifen.

In den meisten Fällen entsteht der Handlungsbedarf bei Sicherheitskrisen im Rahmen des Risikomanagements und der Öffentlichkeitsarbeit. Oft ist die Wahl für oder gegen einen Consultant nicht leicht. Zuerst scheinen die Consultants im Wettbewerb mit internen Fachleuten zu sein. Auf der anderen Seite geht es um Know-how, das im Unternehmen in Sonderfällen in dieser Breite nicht vorrätig ist.

Consultants sind jedoch keine formalen Mitglieder des Krisenmanagement-Teams, sondern unterstützen Fachleute. Prinzip: Niemals derselbe Consultant für alle Sicherheitsthemen, sondern der beste Consultant für die jeweilige Arbeit. Seriosität: Sicherheits- oder Krisenspezialisten sind Managementberater. Bei Unternehmensberatern gibt es noch keine Stellenbeschreibung, geschweige denn einen standardisierten Abschluss. Ungeachtet der fachlichen Begabung, Qualifizierung und Berufserfahrung kann sich heute jeder als Managementberater bezeichnen.

Dementsprechend hoch ist auch der Prozentsatz der ungeeigneten Consultants. Consulting - vor allem in Sicherheitsangelegenheiten - ist eine Frage des Vertrauens. Dabei sollte jedes Unternehmen vor einer Kooperation exakt nach dem Consultant oder dem Unternehmen fragen. Vorbeugende Recherche am Consultant spart unliebsame Erlebnisse, sowie den Abgleich von schriftlichen Angeboten, Verweisen und einer sorgfältigen Gestaltung von Verträgen.

Fragen in der "Sicherheitsbranche", dem verantwortlichen Kriminalamt des Landes, dem Bundeskriminalamt, Vereinen oder dem Krisen-Navigator können helfen. Ein guter Ansprechpartner ist der Verband der unabhängigen Sachverständigen für Sicherheitsberatung und -technik e. V., der seinen Mitgliedern die Erfüllung der hohen ethischen Anforderungen und vor allem die Unabhängigkeit der Produkte sicherstellt. Berufserfahrung: Consultants sollen sparen. Sinnvoll ist nur der Consultant, der über umfangreiche eigene und überprüfbare Berufserfahrung verfügt.

Erfahrungen aus der Unternehmensberatung und die Betreuung einer Infobank sind weitere Charakteristika für die Kompetenzbewertung. Kompetente Krisenspezialisten sind dadurch gekennzeichnet, dass sie vorbeugend und reaktionsschnell beratend tätig sind - d.h. die von ihnen erstellten Krisensituationen müssen sich auch im Falle einer Krise durchsetzen. Mittelständische Unternehmen ziehen oft die persönliche, massgeschneiderte Betreuung durch kleinere Beratungsfirmen vor.

Große Unternehmen - vor allem solche mit einer internationalen, weltweiten Orientierung - setzen lieber auf international ausgerichtete Beratungsunternehmen. Was die meisten Unternehmen verbindet, ist, dass sie den Consultant kaufen, der den grösstmöglichen Vorteil hat. Einsatzbereitschaft: Benannte Notfallberater müssen jederzeit verfügbar sein. Prinzipiell sollten kostenlose und selbständige Consultants eingesetzt werden, die z.B. nicht ausschließlich für ein Versicherungsunternehmen oder als Teil davon tätig sind.

Spezialversicherer kooperieren mit Krisenbeauftragten, die das Unternehmen vorbeugend im Namen der Versicherungsgesellschaft betreuen und so den Schadensfall auf ein Minimum reduzieren und in Notfällen beratend zur Seite stehen. Dabei ist es für den Klienten von Bedeutung, dass der Krisenreferent in seiner fachlichen Betreuung versicherungsunabhängig tätig ist und die Fakten einer Versicherungspolice vertraulich bleiben.

Während der Krisensituation müssen das Krisenteam und die Abläufe gut koordiniert sein und die Maßnahmen zur Unterstützung von Technik und Logistik müssen rasch eintreffen. Häufig wird die Firmenkrise durch die Präventionsqualität bestimmt. Ehses ( (ed.), Unternehmensschutz: Praxisbuch Werkssicherheit, first publication in the krisennavigator (ISSN 1619-2389): written permission of the Kriesennavigator - Institute for Crisis Research, Kiel.

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