Coaching Konzept Beispiele

Beispiele für Coaching-Konzepte

Interdependenzen und Methoden im Coachingprozess. Ein Beispiel dafür ist das gemeinsame Durchspielen von. Deshalb ist jede Form der fachlichen Beratung ausdrücklich kein Coaching für mich. Methodenbeispiele, die ich immer wieder verwende:.

Schulcoaching

Inwiefern kann man Erfahrung aus der Ökonomie einbringen? Das Coaching hat sich als effektive, glaubwürdige und gelungene Art der gesellschaftlichen Veränderungsprozesse im Geschäftsleben erwiesen. Doch können diese Erlebnisse auch auf die Schule angewendet werden? Inwieweit sie im kommenden Jahr wieder arbeitet, ist noch ungewiss. Perspektivwechsel: Ein Personalentwickler aus einem Betrieb betrachtet die Lage.

Eine Firma, in der diese Situation anerkannt wird, würde vermutlich eine Mischung aus Schulungsmaßnahmen und flankierendem Coaching für mindestens sechs Monaten sowie eine intensive Unterstützung durch den Supervisor und den Personalleiter vorlegen. Können wir daraus schließen, dass die Erfahrung mit Coaching in Betrieben in der Regel auf die Schule umsetzbar ist? Schule und Firma - beides können als ein System gesehen werden, in dem sich Menschen zusammenschließen, um gemeinsame Zielsetzungen zu verwirklichen, einen Gewinn zu schaffen und die eigene Entfaltung zu erfahren.

Coaching, das sich mit der gezielten Betreuung und Betreuung von gesellschaftlichen Wandlungsprozessen befasst, hat somit auch im Bereich der Bildung einen Selbstbehalt. Doch während Coaching heute in großen Betrieben verankert ist und mehr und mehr in mittelständische Organisationen Eingang findet, ist es in der Ausbildungslandschaft kaum noch zu haben. Hier ist Coaching wenig bekannt, es gibt fast keine Etats und wie in Firmen vor zehn bis fünfzehn Jahren gibt es die Befürchtung, dass die Zusammenarbeit mit einem Trainer dazu führen könnte, dass jemand keine Problemlösungsfähigkeiten hat.

Infolgedessen gibt es nur eine beschränkte Zahl von Trainern, die sich auf diesen Bereich ausrichten. In Deutschland sind von den rund 800.000 Lehrern 40 Prozentpunkte teilzeitbeschäftigt, während typische Coaching-Kunden in Betrieben nahezu immer vollzeitbeschäftigt sind. Vor allem in den Führungsetagen der Betriebe sind mehr als 80 Prozent der Männer beschäftigt, ein großer Anteil von 65 % sind Frauen in den Schulen.

Wo in männer-orientierten Betrieben Coaching den Kunden öfter dabei hilft, "weichere" Inhalte wie Gefühle und Zusammenhänge verstärkt zu verankern, geht es in der Praxis darum, so genannte "harte" Inhalte wie z. B. Struktur, Abläufe, Standhaftigkeit öfter zu stärken. Hat er Recht, dann sind Politiker, Ämter, Schulen, Firmen, Trainer, Vereine und so weiter gefragt.

Man stelle sich vor, dass Coaching-Kompetenz Teil der Ausbildung von Lehrkräften ist und dass Lehrkräfte, Lehrpersonen, Eltern oder Studenten immer Zugriff auf einen qualifizierten Trainer haben. Wir haben im August 2008 die gemeinnützige Organisation "Coaching-Initiative Bildung & Zukunft" (CIBZ) ins Leben gerufen, die seither als gemeinnützig gilt. Der Deutschlandverband der International Coaching Federation (ICF) hat die Patenschaft für die Aktion "Integration von Coaching in die Ausbildungslandschaft als Teil einer nachhaltigen Gesellschaft" mit den Massnahmen: Non-Profit-Coaching von Schulleitung, Lehrkräften, Schülern u. Elt.

Einbindung von Coaching in die Lehrerausbildung. Kooperation von Coaches über Vereinsgrenzen hinweg. Erfassung, Dokumentierung und Veröffentlichung der Coachingergebnisse. Aktuell sind 25 Coaches und eine Vielzahl anderer Freiberufler an der Aktion beteiligt. Die Trainer des Vereins, die ohne Gebühr tätig sind, bieten Einzel- und Teamcoaching an. In einem aufwendigen Auswahlverfahren haben sich die Coaches als kompetent erweisen.

Damit möchte der Verband die Effektivität von Coaching in der Schule beweisen und den Betreuern in Schule, Verwaltung und Verwaltung durch die Vermittlung der Resultate Informationen an die Hände legen, um diese in Zukunft gestärkt in ihre Betrachtungen und Haushalte einfließen zu lassen. Coachingkunden verpflichten sich, ein reduziertes Honorar zu zahlen, das zu einem großen Teil in unterstützungswürdige schulische Projekte fließt.

Mit der "Stiftung Bildungspakt Bayern" haben wir sehr rasch einen Kooperationspartner gewonnen, der mit 50 ausgesuchten Hochschulen bei der Durchführung von Schulfördermaßnahmen zusammenarbeitet. Das Coaching wurde als effektive Möglichkeit gesehen, diese Veränderungen zu unterstützen. Der mutigste der 50 Schuldirektoren (rund 15 Prozent) begann nach einer Vorstellung der Aktion mit den Trainern zu kooperieren.

Die Einzelcoachings mit einer Managerin dauern zehn Unterrichtsstunden, die sich in der Regel über drei bis fünf Monaten erstrecken, und finden in den meisten Faellen nach der Schule als Face-to-Face-Coaching statt. Uns war es sehr am Herzen gelegen, den Prozess mit der Leitung der Schule zu starten, um Coaching als Methodik für Erfolgsmenschen und nicht für "Problemfälle" zu verankern.

Wenn man Mannschaften oder ganze Colleges trainierte, die 30 Std. dauerten und fast ein Jahr dauerten, gab es, wie es in Firmen oft der Fall ist, natürlich auch Menschen, die es schwieriger fanden, in den Sitzungen offen und transparent zu sein. Angefangen von Äußerungen wie "Seit Sie hier sind, haben wir unsere wunderschöne Stimmung verloren" bis hin zur Klage einer Schulleitung, die jedoch den Coachingprozess unterstützte, sind die (!) Widerstandreaktionen gegangen.

Zum einen konnte ein Pfarrer seine Fakultät trotz seines vorbildlichen Verhaltens nicht für ein gemeinschaftliches Coaching begeistern. Stefan Inderst, der kürzlich Direktor der Primarschule an der Walliserstrasse in München wurde, der die Coachinginitiative Education & Future bereits in seiner "alten" Hochschule kennt und schätzt und sich nun für ein Teamcoaching entschieden hat, um die Schülerkultur an seiner "neuen" Hochschule zu entwickeln: "Durch Gruppencoaching sind wir endlich in der Position, die Hürden zu nehmen und an unserer gemeinsamen Zukunftsvision von einer weltoffenen, zukunftsweisenden Hochschule zu arbeiten. Dabei sind wir in der glücklichen Situation, dass wir in der ersten Jahreshälfte in der ersten Jahreshälfte in die Kindertagesstätte gehen.

Coaching mit dem Team startet in der Regel mit einem 1,5-tägigen Seminar, das sich vor allem mit der Gestaltung von Beziehungen, der "Persönlichkeit" des Team, der Erarbeitung gemeinsamer Ziele und dem Umgang untereinander befasst. Überraschend leicht war es, die Lehrkräfte am Freitag Nachmittag und an Samstagen zur Teilnahme an Teamworkshops zu bewegen, bei denen die Übersichtlichkeit der Leitung der Schule und des Trainers ein wesentliches Entscheidungskriterium war.

Das Coaching von Gruppen von Teamleitern bestand mehr in der Unterstützung der zumeist neuen Gruppenleiter bei der Weiterentwicklung der Führungskompetenzen, vor allem beim "Ausstieg aus dem Team", aber auch in der Ausbildung eines schlagkräftigen Teamleader-Teams, damit sich diese Aufgabe in der gesamten schulischen Praxis durchsetzen konnte. Durch Mundpropaganda wurden nach den ersten guten Rückmeldungen und Erlebnissen der Beteiligten weitere Führungspersönlichkeiten ermuntert und auch weitere Verantwortliche von Stadt- und Kirchenschulen auf die Aktion hingewiesen.

Unser Vorschlag ermöglichte es, drei Schulklassen aus einem Etat zu betreuen, der für eine einzige Schulklasse gedacht war. Durch das zunehmende Schulinteresse mussten wir mehr Trainer auftreiben. Ein Pressekommuniqué stieß auf große Zustimmung, was uns rasch vor große organisatorische Schwierigkeiten gestellt und uns zugleich gezwungen hat, einen Auswahlprozess für qualifizierte Coaches zu entwickeln.

Natürlich führte dies auch dazu, dass wir einige Trainer nicht aufnehmen konnten. Einige der Trainer akzeptierten, dass ihre praktische Erfahrung noch nicht groß genug war, andere sprachen nicht gut von uns, weil sie nicht verstanden, wie wir ein freies Bekenntnis nicht eingehen konnten. Auch gibt es immer wieder Nachfragen, die den Anschein erwecken, dass Coaches unser Leistungsangebot mit einem Akquise-Instrument vermischen.

Am Anfang gab es auch eine gewisse Zweifel, ob Trainer mit Firmenhintergrund in der Schule wirksam sind. Ich war mir selbst auch nicht ganz klar, denn dies ist eine ganz andere Unternehmenskultur, die nicht nur in ihrer Muttersprache, zum Beispiel "Kollege" statt "Mitarbeiter", sondern auch in einer anderen Organisation sform und anderen Zuständigkeiten liegt.

Zwar gab es Meinungen, die ein tieferes Verstehen des Schulsystems wünschten, doch sehen sie dies nicht als Benachteiligung für die Coachingarbeit. Im Laufe der vergangenen 18 Monate hat der Verband 17 Vorhaben mit elf Schulklassen und 43 Personen (Rektoren, Stellvertreter, Gruppenleiter, Lehrer) durchgeführt.

Die wichtigsten Coachingziele waren: Führungsqualitäten stärken - zum Beispiel Transparenz herstellen, Beziehung stärken, Führungsstrategien entwickeln und auf gleicher Ebene miteinander reden. Mehr Ausgewogenheit - zum Beispiel durch mehr Freude und Geborgenheit im Berufsalltag. Besseres Selbstverständnis - zum Beispiel durch besseres Erfassen und Bearbeiten von seelischen Verwicklungen, mehr Ruhe und weniger Unerfahrenheit. Sowohl die Leistungsfähigkeit des Coaches als auch die Effektivität des Coachingprozesses wurden eruiert.

Auf einer Skala von 10 bis 85 Prozentpunkten wurde die Gesamtzufriedenheit mit dem Coaching auf den obersten Ebenen 9 und 10 beurteilt. Mit dem Trainer wurde die Befriedigung mit 74% als ausgezeichnet erachtet. Die sehr positiven Rückmeldungen (siehe Kasten) zeugen von der großen Effizienz der Inititative. Zunächst einmal gibt es das Risiko, dass das Geschäftsfeld der in diesem Segment tätigen Reisebusse beeinträchtigt wird.

Gravierender ist dagegen die Besorgnis, dass die für die Finanzierung und die Entwicklung von Schulentwicklungskonzepten zuständigen Gremien ihre eigenen Anstrengungen durch solche Vorschläge mindern. Zum Beispiel wurde uns mitgeteilt, dass eine seit vielen Jahren für kompetente Fortbildung und schulische Entwicklung engagierte Einrichtung aus Wissenschaft und Praxis besorgt ist, dass unsere Initiativen diese Zielsetzungen in Frage gestellt werden können.

Wir konnten uns in mehreren Diskussionen darauf einigen, dass wir zum einen ein einheitliches Gesamtziel haben und zum anderen zeigen konnten, dass das Angebot des Vereins eine kurzfristig wirkende Maßnahme ist, um die Methodik und die Effektivität bekannt zu machen, während die dauerhafte Sicherheit der Positionen, mit denen die Gesellschaft zusammenarbeitet, garantiert werden muss.

In Kürze wird der Verband seine Tätigkeit ausbauen und sich an holistischen Prozessen des kulturellen Wandels mit Beteiligung von Kindern, Jugendlichen und Gemeinschaften sowie an der Einbindung von Coaching in die Lehrerausbildung beteiligen. Deshalb suchen wir noch Sponsoren sowie Kooperationspartner an Universitäten und Coaching-Ausbildungsinstituten. Doch auch die anderen Teilnehmer an diesem Prozeß müssen - neben den Coaches - ihren Teil dazu beitragen, den Veränderungsprozeß zu beschleunigen:

Wie bereits in mehreren Modellversuchen, etwa dem Projekt "Mode F" der Stiftung Bildungpakt Bayern, müssen Politiker und Ämter damit anfangen, Etats für die Überwachung der Wandlungsprozesse zur Verfügungstellung zu haben. Firmen können ihre Erfahrungen unmittelbar an die Schule weitergeben, z.B. durch Coaching-Patenschaften mit der Schule. Ihre internen Coaches können sich in Schulprojekte einschalten, HR-Manager können ihre Expertise beitragen oder Coaching-Projekte sponsern.

Zudem sind Coaching-Trainingsinstitute und Verbände aufgefordert, nicht nur bei ihren Marketing- und Kommunikationsmaßnahmen die Firmen im Auge zu behalten, sondern auch das Coaching im schulischen Umfeld bekannt zu machen. Coaches haben Instrumente, um Veränderungen zu bewirken, zu unterstützen und zu fördern. Darüber hinaus soll mehr Managementverantwortung auf die Schule verlagert werden, zum Beispiel durch direkte oder indirekte Führung der Lehrer durch die Schulleitung oder die Einführung weiterer Managementebenen (Teamleiter).

"Doch " Führen durch Mitarbeiter " ist in der Schule oft ein ganz neuer Begriff. Auch nicht wechselwillige Lehrkräfte können nicht ohne weiteres transferiert oder abgewiesen werden - wie es in Betrieben möglich ist. Schliesslich verlangt die Gemeinschaft neue Formen des Unterrichts, die den individuellen Lernenden stärker in den Mittelpunkt stellen: Von der Frontallehre zum Konzept des Lehrenden als Lernberaterin und studentenzentrierter Betreuer.

Um dieses erweiterte Kompetenzprofil in der Schule nachhaltig zu etablieren, sind anspruchsvolle Auswahlprozesse, weitere Trainingsinhalte und mehr Stabilität erforderlich. Das Einführen solcher Merkmale ist - wie in Betrieben - oft mit einem Höchstmaß an Angst und Widerständen behaftet.

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